在现代企业管理中，员工期权计划作为一种激励与保留关键人才的有效策略，越来越受到企业的重视。本文将从员工期权计划的定义、实施目的、具体操作方式、潜在风险及应对策略等方面进行详细分析。
员工期权计划是指企业授予员工在未来某一特定时间内以预定价格购买公司股票的权利。这种计划通常用于激励员工，尤其是高层管理人员和核心技术人员，通过将员工的利益与公司的长期发展紧密绑定，从而激发员工的工作积极性和创造力。
实施员工期权计划的主要目的是激励员工。通过授予员工期权，企业可以让员工分享公司的成长红利，从而增强员工的归属感和责任感。期权计划还可以帮助企业在竞争激烈的市场中吸引和保留关键人才。对于初创企业或高成长性企业而言，期权计划尤为重要，因为这些企业往往无法提供高额的现金薪酬，而期权则可以在未来为公司带来巨大的回报。
具体操作方式上，员工期权计划通常包括以下几个步骤：企业需要制定详细的期权授予计划，明确期权的授予对象、数量、行权价格、行权期限等关键要素。企业需要与员工签订期权协议，明确双方的权利和义务。在期权授予后，员工需要在规定的行权期限内行使期权，通常是在公司上市或被收购时。员工在行权后可以按照市场价格出售股票，从而获得收益。
员工期权计划也存在一定的潜在风险。期权的价值与公司的股价密切相关，如果公司股价表现不佳，期权的价值可能会大幅缩水，甚至变得一文不值。期权计划可能会引发员工的短期行为，员工可能会为了短期内提升股价而忽视公司的长期发展。期权计划的实施还需要考虑税务问题，不同国家和地区的税法对期权的税务处理方式不同，企业需要提前做好税务规划。
为了应对这些潜在风险，企业可以采取以下策略：企业需要制定合理的期权授予计划，确保期权的授予对象和数量与公司的战略目标相匹配。企业可以通过设置绩效指标，将期权的行权条件与公司的长期业绩挂钩，从而避免员工的短期行为。企业还需要与专业的税务顾问合作，确保期权计划的税务处理符合当地法律法规。
员工期权计划作为一种激励与保留关键人才的有效策略，在现代企业管理中发挥着重要作用。通过合理的期权授予计划，企业可以激发员工的工作积极性，增强员工的归属感，从而推动公司的长期发展。企业在实施期权计划时也需要充分考虑潜在风险，并采取相应的应对策略，以确保期权计划的顺利实施和预期效果的达成。
HR对话：企业如何激励和留住人才
如何激励和留住人才，一些企业界人士和专家谈了他们的看法。 通过改进管理留住人才 清华大学经管学院教授刘广灵：企业要实现长期有效的发展，并不是水平最高的人才就是最适合企业的，而是要二者相匹配。 另外，用高水平人才也意味着企业要付出更高的激励成本。 怎么用较低的成本找到合适的人才，企业要有良好的雇主品牌形象。 就像人才要通过长期职业素质的积累创造良好的个人品牌一样，企业要通过文化建设、规范化管理等创造良好的雇主品牌形象，一个好的品牌就是一个信号，可以降低人才搜寻的信息成本，也可以较好地保留优秀的人才。 某招聘网副总监张廷文：企业缺乏有效的激励手段等会造成人才流动。 但也存在这样的情形：一些人的职业发展目标的设定并非不合理，但其对实现目标的速度要求过快，造成对自身发展的判断发生失误，产生流动到其他地方的愿望。 这需要企业通过改进管理去激励和留住人才。 不断给人才发展新平台 清华大学经管学院教授刘广灵：在企业里，经常可以看到这样一种现象：当人们贡献很多的时候，他获得的回报并不是很多；随着工作年限增加，当他贡献减少时，他的回报反而增加了，即“付出”与“得到”不是同步的，这是造成人才流动的一个原因。 柯莱特集团高管袁波：我们希望给员工创造4个“多一点”，即多一点尊重和信任，信任能够降低成本提高效益；多一点沟通，因为带有情绪时，是无法很好地开展工作的；多一点学习的机会，要特别强调员工发自内心的学习愿望，鼓励其利用内部和外部资源加强学习；多一点奖励，给员工高成长的机会。 联想集团招聘总监卫弘：联想的创始人柳传志曾经说过，办公司就是要把员工的个人利益和企业的长远利益结合在一起。 企业保持良好的发展势头，不断给人才以发展的新平台，人才队伍就会比较稳定。 激励手段要丰富和创新 清华大学经管学院教授刘广灵：企业要注意从内部培养人才，让人才成长很重要，因为从劳动力市场上找人才的成本相对较高而且有一定风险。 要保留人才，建立有效的激励机制很重要，而不能让有人吃亏，有人占便宜。 另外，对人才的激励也面临一个“水涨船高”的问题，即激励成本逐渐增加甚至可用的激励手段用尽的问题。 所以企业建立大家共同认可的核心价值观非常重要，因为“认可一种价值观”而去努力工作，和只靠加薪或升职去激励是不同的，前者能创造更持久的工作热情和忠诚度。 另外，管理措施的改进，必须重视与业务的结合，以业绩为检验和衡量标准。 Hay集团咨询经理王俊杰：除了薪酬激励和升职的激励以及培训机会等，在工作中给员工良好的感受也是有效的激励手段。 研究发现，其他条件不变，仅仅是改进工作氛围就能够提高绩效。 这个氛围包括良好的工作环境和合作气氛，以及管理者要具有一定的灵活性，既鼓励创新，又把风险控制在可掌控的范围内等等。 管理者要能给下属明确的工作标准，能够为员工指出较为清晰的发展方向。 脚踏实地才能取得发展 联想集团招聘总监卫弘：一些人不断在企业间跳槽，而没有找到自己的位置，不断埋怨自己不顺利，似乎就没有遇到过好地方。 其实应该从自身找不足，过于频繁的流动不利于人才的成长。 Hay集团咨询经理王俊杰：当考虑转换工作时，请考虑一下，你是否在现在的单位已经学到你能学到的，而且已经贡献了你所能贡献的。 在干中学，才能成长。 某招聘网副总监张廷文：人才的品格和能力被识别后才会得到发展的平台。 职业规划的主角应该是自己，要使自己与环境所能提供的机会相匹配。 企业可能会为某一类人设置发展的通道，但具体到个人，仍要靠自己去取得发展。 在工作中，要从基础的工作做起，在做业务中成长，干一行，爱一行，专一行，脚踏实地才能取得发展。 企业不是学校，肯定是业绩导向的。 你给企业创造价值，企业才会给你机会。 人在职业转换时，最好不要跨度太大，“跨半步”会比较合适，以确保符合自身愿望的同时，给企业创造价值，同时站稳脚跟。
如何留住关键员工 留人留心发挥更高绩效
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。 他们就是关键员工。 关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。 如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？ 用好关键员工的三个关键点用好关键员工的三个关键点1.培养。 关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。 2.保留。 关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。 留人关键在留心。 创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留心的根本。 如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。 加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。 另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 3.激励。 关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。 （1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。 通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。 （2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。 （3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。 留住关键员工的五条原则1.培育关键员工对企业的认同。 影响关键员工去留的一个因素是他们缺乏关于公司的真正的和有意义的信息，只有让关键员工更多地了解公司的运营状况，公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到双赢。 2.让关键员工做有意义的参与。 关键员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。 员工参与方案成功的关键在于有意义，例如美国大西洋航空公司采取成长与改进团队的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效落实。 这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。 4.切实提高员工对工作的安全感。 工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到其薪酬的增长上。 5.向关键员工提供有巨大激励作用的一揽子奖励计划。 要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。 只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。
如何保留企业的核心员工/骨干人才？？
企业的核心员工和骨干人才是企业长期、快速、稳定发展的关键因素，必须予以培养和保留，在保留企业核心人才、骨干员工问题上，“人力资本管理专家——伯特咨询”与您分享以下观点:1.保持关注:企业需保持对于核心人才近况、动态的密切关注，既可以通过直属经理、人力资源部的非正式沟通途径了解，也可以借助满意度调查、流失风险评估等专业手段来了解核心人才的所思所想，以便于及时发现潜在的流失风险；2.投其所好:作为企业的核心人才，往往具备较强的能力，且已经做出一定的成绩，其接下来所关注并希望实现的目标可能不尽相同，故企业需要了解核心人才的意愿及倾向，尽可能为其创造并提供合适的环境及条件；3.关爱延伸:在具备相应条件的基础上，企业可以将部分员工福利、关爱举措等延伸到核心人才的父母、家庭，增强核心人才对于企业的认同；4.增大成本:包括基于长期激励的“金手铐”计划、提供企业贷款、提供商业保险等多种举措来增加核心人才的离职成本，起到变相的保留作用。
